Einer der führenden Experten für effizientes Wachstum in der IT- und Softwarebranche

Wir erzielen unternehmerischen Mehrwert in:

  • Marketing- und Vertriebs-Strukturen
  • Organisation und Systeme
  • strategisch relevante KPIs

 

Die MehrwertBox Themen

Marketing mit System "Hoffnung" oder mit System zum Erfolg?

Viele IT und Softwareunternehmen sind marketing-technisch nicht auf dem Stand der Dinge.

Aus meiner Erfahrung kenne ich größtenteils Unternehmen, die mit Marketing wenig Konkretes anfangen können, selbst wenn es die Abteilung Marketing gibt.

Erfolgreiches Marketing und Vertrieb ist durch Prozeduren und Systeme erfolgreich!

Dieses standardisierte Vorgehen schreckt jedoch viele ab, da augenscheinlich im Marketing und Vertrieb Kreativität gefragt ist. Haben Sie eine hohe Fluktuation im Vertrieb? Dann prüfen Sie einmal, welche Art von Menschen Sie mit Ihren Suchanzeigen anziehen.

Schauen Sie sich langfristig wachsende Unternehmen an werden Sie immer wieder feststellen, dass dort Systeme etabliert wurden.

Markt-Phasen-Check

Bevor Sie sich Gedanken über mögliche Marketing-Aktionen machen, sollten Sie für sich feststellen, in welcher Sättigungs-Phase sich ihr Markt befindet. Je nach Sättigung bedarf es einer anderen Botschaft, damit sie überhaupt gehört werden.

Ein vereinfachtes Beispiel aus dem allbekannten Diät-Markt zur Veranschaulichung:

  • Phase 1: “Schluck diese Pille und verliere Gewicht”!
  • Phase 2: “Schluck diese Pille und verliere 5 Kilo”!
  • Phase 3: “Schluck diese Pille und mit Garcinia Cambogia um die Fettaufnahme zu verringern und so schnell abzunehmen”!
  • Phase 4: “Schluck diese Pille und mit Garcinia Cambogia um die Fettaufnahme zu verringern und verliere bis zu 10 Kilo in 21 Tagen.”!
  • Phase 5: Sind Sie es leid andauernd Pillen zu schlucken um dann doch nicht abzunehmen?

In der ersten Phase denken  Sie sicher an die 80er Jahre zurück, verteilen statt verkaufen war angesagt. Phase 2 kommt ziemlich schnell, da werden die Features breit gekaut. Die dritte Phase bedarf schon einiger Überlegungen, da ist schon ein USP nötig. Phase 4 verfeinert diesen und in der fünften Phase kommt man nicht mehr drum herum, sich intensiv mit den Bedürfnissen der Zielkunden zu befassen.

Hört sich banal an? Schauen Sie doch mal mit dieser Brille auf Ihr Verkaufsmaterial…

Damals im „Wilden Westen“

In einem mittelständisch geführten IT-Unternehmen wurde eine neue Business Unit aufgebaut. Das bisherige Geschäft wurde aus dem Bauch heraus geführt, Cowboy Business nannte es der CEO. Die Cowboys aus dem Marketing, versehen mit Director-Titel, kümmerten sich lieber um die kleinen technischen Produktdetails.

So lebte das alte Business ausschließlich von Stammkunden. Erfahrungen im Aufbau neuer Business-Units (BU) gab es keine. Die neugeschaffene BU hatte das Ziel, Großkunden zu akquirieren und statt auf Masse bei Kleinkunden zu setzen, sollte hier das große Geschäft gemacht werden, sprich mehr Volumen mit weniger Kunden. Am Anfang lief es auch ganz gut, ein alter Vertriebsfuchs hatte ein gutes Beziehungsnetzwerk und konnte die ersten Kunden gewinnen. Dann flachte der Umsatz schlagartig ab. Das „System“ Beziehungsnetzwerk war ausgelutscht. Ein duplizierbares System aber nicht vorhanden

Aber was ist Marketing und was ist Vertrieb? Wie spielt beides zusammen?

In den anderen europäischen Ländern lief es dafür deutlich besser. Dort wurde Monat für Monat neuer Umsatz geschrieben und gefeiert. Die „bloody Germans“ kriegen es nicht auf die Reihe. Aber auch dieser Siegeszug endete nach knapp zwei Jahren. Dann wurde festgestellt, dass der Neuumsatz von fünf externen Partner gemacht wurde, diese hatten ihre Bestandskunden und diese haben dann die Service gekauft. Als diese alle bedient waren war das Neugeschäft auch schlagartig vorbei. Also auch hier kein systemantischer Vertrieb…

Kommt Ihnen das bekannt vor?

Firmen, die in dem IT Boom der 90 und 00er Jahre groß geworden sind, hatten es nicht nötig, sich großartig Gedanken über Vertrieb und Marketing zu machen. Die Nachfrage war so groß, man musste nur liefern. Der Markt hat sich aber deutlich gewandet, IT und Software sind „Commodity“ geworden, der Preis ist vielfach das einzige Entscheidungskriterium.

Nur wenige Unternehmen haben es geschafft, sich einen wirklichen Wettbewerbsvorteil auszubauen.

„The Aim of Marketing is to make Selling superfluous” – Peter Drucker

  • Online-Vertrieb oder Internet-Marketing als Vertriebskanal wird kaum genutzt.
  • Eine Vertriebsanalyse wird auch nicht in ausreichender Form gemacht.
  • Zielgruppen nicht analysiert und über Reichweitenaufbau gibt’s keine Ideen.
  • Die eigenen Produkte kennt man in und auswendig, aber ob sie noch dem entsprechen, was sich ein Kunde heut wünscht?
  • Wer ist überhaupt der Kunde-Zielgruppe?
  • Wer genau kauft die Produkte/Dienstleistungen?
  • Wo hakt der Verkaufsprozess?
  • Wo fängt Vertrieb an und wo hört Marketing auf?
  • Wieviel kostet ein neuer Kunde überhaupt?
  • Was verdienen wir am Folgegeschäft? Folgegeschäft?
  • Welche Phasen durchläuft ein mögliches Marketing und Vertriebssystem?

Nehmen Sie sich einmal eine ruhige Minute sowie einen Stift und ein leeres Blatt Papier. Schreiben Sie eine dieser Fragen auf das Papier, denken Sie eine Minute darüber nach und dann schreiben Sie alles auf, was Ihnen dazu einfällt.

Ihre Ergebnisse können Sie gerne mit mir teilen.

Weiche Faktoren führen zu harter Münze – Steuern Sie die wirklich relevanten Fakten!

Viele Unternehmer steuern ihr Unternehmen mit Zahlen, die in die Vergangenheit gerichtet sind.

Buchhaltung und Controlling sind die Datenquellen, diese werfen in Monatsrhythmus Tabellen und Grafiken aus. Dann wird nach Erklärungen gesucht, warum Plan und Ist voneinander abweichen.

Aufgrund dieser Tatsachen werden viele Entscheidungen zu spät getroffen oder man wird von eintretenden Sachverhalten überrascht. Manchmal heißt es dann auch „Game over“…

Finanzielle und technische Verhältnisse von morgen haben ihre Ursache in den emotionalen Entscheidungen von heute. Sprich, die weichen Faktoren von heute werden erst mit mit einiger Verspätung in den harten Zahlen des Controllings sichtbar. Die Ursachen-Wirkungs-Ketten werden als linear angesehen und kurzfristige Erfolge zählen mehr als eine langfristige Strategie. Hört sich alles vielleicht etwas abstrakt an…

In der mittelgroßen IT-Firma Müllerix stagnierte der Umsatz. Das europäische Headquarter gab ein Budget für rund 800.000.- Euro für Marketing frei. Bei einem Umsatz von knapp 10 Mio. Euro schon ein Wort. Ein konkreter Plan zur Verwendung wurde aber nicht erstellt, die Leute vor Ort hatten also freie Hand.

Ein Bereich hat das Geld dazu benutzt, den Bekanntheitsgrad zu erhöhen. Ein Unterfangen, das bei näherer Betrachtung kaum Aussicht auf Erfolg hat. Der zweite Bereich probierte verschiedene Ansätze aus, die aber alle nicht konsequent zu Ende gegangen wurden. Am Ende des Jahres war das Budget aufgebraucht, man könnte auch sagen verbrannt. Messbare Ergebnisse gab es keine.

Das Softwarehaus Mayerix war mit seiner Auftragslage nicht zufrieden.

a. Zielsetzung nach der Geschäftsleitungssitzung: „Verbesserung der Auftragssituation“.
b. Es wurden alle relevanten Punkte erfasst und bewertet, die für diesen Engpass verantwortlich sein können.
c. Der Engpass war der Bekanntheitsgrad. Nun wurden die Messgrößen festgelegt, wie man die Wirkung von vorher festgelegten, gezielten Marketing-Aktionen messen will.

Die Messgrößen waren hier:

  • Eingehende Anfragen
  • Beratungsgespräche
  • Abgegeben Angebote
  • Eingehende Aufträge

d. Nun wurden die Marketing-Aktionen umgesetzt und die festgelegten Messgrößen erfasst und über sechs Wochen dokumentiert. Es genügt nicht, ein Gefühl für Veränderungen zu entwickeln, sie müssen zwingend sichtbar gemacht werden.

In diesem Fall erhöhten sich die Auftragseingänge um rund 35%. So konnte man sehen, dass sich die Marketing-Aktion gerechnet hatte, lange bevor die Zahlen sich als Umsatz in der Bilanz zeigen.

Dieses relativ einfache Beispiel zeigt, dass man mit relativ wenig Aufwand Trends recht sicher erkennen kann.

Selbst Millioneninvestitionen wie neue Straßen werden im ersten Schritt über Strichlisten gesteuert.

Wenn sie nun dieses Vorgehen nicht nur für einmalige Aktionen nutzen sondern permanent für alle wichtigen Kerngrößen des Unternehmens – können Sie sich vorstellen wie viel sicherer und planbarer ihre Zukunft ist?

„Ich messe den Erfolg nicht an meinen Siegen, sondern daran, ob ich jedes Jahr besser werde.“ Tiger Woods

Folgende Bereiche könnten einen tieferen Blick lohnen:

Optimierung der Organisation

Optimierung der finanziellen Situation

Optimierung der Produkte und Dienstleistungen

Optimierung von Vertrieb

Optimierung der Produktentwicklung

Optimierung im HR-Bereich

Wettbewerb

Zur Ermittlung der relevanten Messgrößen könnten die Fragen z.B. lauten:

Wie hoch ist die Liquidität?

In welchen Maße sind wir von Banken/Geldgebern abhängig?

Welche Produkte wurden im letzten Jahr entwickelt?

Welche Kostenstruktur haben die einzelnen Produkte?

Wie häufig stehen wir mit welchen Kunden in Kontakt?

Wie hoch ist die Reklamationsquote?

Wie viele Anfragen bekommen wir?

Wie hoch ist die Mitarbeiterfluktuation?

Wie gut funktionieren Kooperationen?

Wie groß ist der Anteil Neukunden?

Was sind unsere externen Einflussfaktoren?

 

Diese Faktoren sammeln Sie und bilden Sie in ihren hauseigenen Indexen ab.

Title 3

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Dieter Kappen

Über den Strategiebox-Gründer Dieter Kappen

Jahrgang 1966, verheiratet

25 Jahre Berufserfahrung:

  • 5 Jahre Interims-Manager in der IT- und Softwarebranche
  • 8 Jahres als Kaufmännischer Leiter von internationalen Vertriebsgesellschaften
  • 8 Jahre Vertriebscontroller
  • 4 Jahre IT-Berater

Master of Science /MIS
Controllers Diplom
EKS® Zertifikat Malik Management